دسته‌بندی نشده

چرا رهبران متوجه اشتباهات خود نمی‌شوند و ۴ راهکار برای آنها

زمان مطالعه: 4 دقیقه

چرا رهبران در تشخیص اشتباهات خود اشتباه می‌کنند؟

همه مرتکب اشتباه می‌‌شوند، اما کسانی که در جایگاه قدرت قرار دارند، اشتباهات بیشتری مرتکب می‌شوند.

اعتراف به اشتباه برای رهبران آسان نیست. اعتراف به اشتباه برای آنها حتی سخت‌تر است. به همین دلیل است که بسیاری از رهبران طرز فکر «هرگز عذرخواهی نکردن» را اتخاذ می‌کنند. آن‌ها به جای اعتراف به اشتباه و جلوی ضرر را گرفتن، بر حرف خود پافشاری می‌کنند و از روش اشتباه خود برنمی‌گردند.

به عنوان یک مشاور ، اغلب می‌بینم که رهبران خود را با اعتماد به نفس موهومی تقویت می‌کنند. آنها فکر می‌کنند که قبول نکردن اشتباه و خطا، آن‌ها را قوی‌تر نشان می‌دهد.

اشتباه کردن یک بیماری نیست!

ما از نظر روانی تمایل داریم باور کنیم که درست می‌گوییم، حتی اگر واقعیت خلاف آن را ثابت کند. ما عاشق درست بودن هستیم. با این حال، زندگی ما مملو از توهمات، ایرادات حافظه‌ای و باورهای غیرمنطقی است. این باور که حق با ماست، ما را به اشتباه می‌کشاند.

خطا کوری  (Error Blindness) اصطلاحی است که توسط کاترین شولز ابداع شده‌است. او معتقد است ما هیچ نشانه‌ی درونی برای تشخیص خطای‌مان نداریم، تا زمانی که دیگر خیلی دیر شده است. او درمورد موضوع اشتباه کردن توضیح می‌دهد که این اعتماد به نفس موهومی از سه مرحله عبور می‌کند.

اول، ما اشتباه می‌کنیم اما هنوز متوجه نشده‌ایم. ما از بررسی مجدد یکسری اطلاعات و فرضیات صرف نظر می‌کنیم به این دلیل که تصور می‌کنیم حق با ماست و اشتباه نکردیم. دوم، زمانی که در نهایت متوجه می‌شویم اشتباه می‌کنیم، احساس می‌کنیم مورد حمله قرار گرفته‌ایم. به دنبال این حالت، پشت سنگرهای انکار پنهان می‌شویم، چون نمی‌خواهیم به دیگران اعتراف کنیم که اشتباه کرده‌ایم.

اگر در موقعیت خاص و قدرتمندی باشید، این توهم تقویت می‌شود.

روانشناس سازمانی تاشا یوریش عبارت “بیماری مدیر عامل” را برای اشاره به این وضعیت ابداع کرده‌است. این نتیجه خودآگاهی بیرونی پایین (low external self-awareness) است. همان‌طور که در درجات سازمانی ترقی می‌کنید، بازخورد صریح کمتری دریافت خواهید کرد. همکاران شما از مخالفت با شما می‌ترسند و شروع به فیلتر کردن صحبت‌هایشان می‌کنند.

 

این موضوع فقط راجع به مدیران نیست، همه ما خیلی کمتر از آنچه فکر می‌کنیم خودآگاه هستیم. تحقیقات دکتر یوریش نشان می‌دهد که 95 درصد از مردم معتقدند که خودآگاه هستند، اما تنها 10 تا 15 درصد در واقع هستند. مهم نیست که مدام گزارش‌ها را کنترل می‌کنید و یا شرکت شما ارزیابی عملکرد 360 درجه انجام می‌دهد. اغلب، این نتایج خودآگاهی به حساب نمی‌آیند.

به عنوان یک فرهنگ، ما از رهبران دارای اعتماد به نفس بیش از حد، بیشتر از کسانی که خودآگاه، آسیب‌پذیر و فروتن هستند، تجلیل می‌کنیم. اعتراف به یک اشتباه برای خیلی‌ها نشانه ضعف است.

بسیاری از رهبران و مدیران شرکت‌ها ویژگی‌های خودشیفتگی را نشان می‌دهند. طبق مطالعه‌ای در دانشگاه ایالتی اورگان، افراد خودشیفته از اشتباهات خود درس نمی‌گیرند، زیرا فکر نمی‌کنند اشتباهی انجام داده باشند. آنها نه از دیگران پند می‌گیرند و نه به نظرات دیگران اعتماد دارند. خودشیفتگی با داشتن قدرت ارتباط مستقیم دارد. همان‌طور که محققان توضیح می‌دهند، “خودشیفته‌ها بیشتر و بیشتر این کار را انجام می‌دهند زیرا فکر می‌کنند بهتر از دیگران هستند.”

جامعه ما برنده شدن، اقتدار و استقامت داشتن را ایده‌آل می‌داند، که این دیدگاه، اعتراف نکردن به اشتباه را تقویت می‌کند. به همین دلیل است که رهبران اغلب بر اساس محبوبیت خودشان، به جای در نظرگرفتن شواهد، تصمیم می‌گیرند. با این حال، رهبران کارآمد، حقایق را بر شهرت خود اولویت می‌دهند. آنها می‌دانند که پیروزی مستلزم کاهش باخت‌ها و ضررهایشان است.

بپذیرید که اشتباه می‌کنید – ضررهای خود را کاهش دهید

تفاوت بزرگی بین تسلیم شدن و تشخیص زمان متوقف شدن/درک اشتباهات است.

در روانشناسی هزینه‌ی از دست رفته (The Psychology of Sunk Cost)، پروفسور هال ریچارد آرکز تله‌ای را که اکثر ما در آن گرفتار می‌شویم توضیح می‌دهد. هر چه پول، زمان یا تلاش بیشتری صرف کنیم، بیشتر می‌خواهیم به سرمایه‌گذاری در یک پروژه ادامه دهیم. توجیه روانشناختی این رفتار این است که دوست نداریم یک بازنده به نظر بیاییم.

یکدندگی اغلب به دردسری برای رهبران تبدیل می‌شود. آنها در دام “هزینه‌ی از دست رفته” می‌افتند. آنها نمی‌خواهند تمام پول و زمان سرمایه‌گذاری‌شده در یک تلاش را از بین ببرند. آنها با توجیه یک تصمیم بد، ضررهای خود را افزایش می‌دهند.

برای جلوگیری از افتادن در تله هزینه‌ی از دست رفته، می‌توانید این موارد را انجام دهید:

محدودیت‌های خود را بشناسید: فرضیات خود را در مورد خود به چالش بکشید. از خود بپرسید “اگر من اشتباه کنم چه؟” قبل از اینکه بخواهید نشان دهید حق با شماست، احتمال این را بدهید که دیگران درست می‌گویند. یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها 7-Eleven ژاپن، فرهنگ پرسیدن مداوم سوالات کاوشگرانه را ایجاد کرد.

اشتباهات خود را به اشتراک بگذارید: با به اشتراک گذاشتن اشتباهات اخیرتان با تیم خود، رفتار درست را الگوسازی کنید. یک جلسه ماهانه ترتیب دهید که در آن همه بتوانند اشتباهات خود و آموخته‌های خود را به اشتراک بگذارند. اولین نفری باشید که اشتباهات خود را به اشتراک می گذارد تا دیگران را هم برای این کار تشویق کنید. مدیر عامل گروه تاتا، یک خودروساز هندی، ناتاراجان چاندراسکاران، معتقد است که اشتباهات معدن طلا هستند و جایزه‌ای برای تشویق به شکست و یادگیری از آن تدارک دید.

از “نمی‌دانم” بیشتر استفاده کنید: هیچ پیامی قوی‌تر از تواضع ذهنی و فکری به بقیه پیام مثبت نمی‌دهد. رهبران معتقدند شهرت آنها به این بستگی دارد که همه پاسخ‌ها را داشته باشند. رهبران بزرگ سوالات درست را می‌پرسند و به تیم‌هایشان اجازه می‌دهند راه حل را پیدا کنند. شما لازم نیست همه چیز را بدانید.

چه چیزی درست است؟ چه چیزی نیست؟: اگر بپرسید که چه کاری را اشتباه انجام می‌دهید، ممکن است مردم آنقدر احساس راحت نباشند که صادقانه پاسخ دهند. اگر بپرسید که چه کاری را به درستی انجام می‌دهید، فقط کلمات تملق‌آمیز دریافت خواهید کرد. هر دو را همزمان بخواهید. از تیم خود بخواهید در مورد اینکه چه کاری درست نتیجه داده و چه کاری نه، بازخورد بدهند، روشی که استیو جابز به کار می‌گرفته.

ضررهای خود را کاهش دهید: به جای پول خرج کردن برای کاری که اشتباه بوده، آماده تغییر مسیر باشید. هزینه‌های از دست‌رفته نقش مهمی در فرآیند تصمیم‌گیری ایفا می‌کنند. نگران شهرت خود نباشید، بهتر است ریسک ضعیف به نظر رسیدن اما درست بودن را بپذیرید تا اینکه قوی به نظر برسید ولی اشتباه کنید.

رهبران بی‌باک تصمیمات درستی می‌گیرند، حتی اگر برایشان هزینه داشته باشد.